Si aplica, acabar con un compromiso. Este sitio web utiliza cookies para que usted tenga la mejor experiencia de usuario. Inicio » Agile » Resumen Coaching El arte de soplar brasas. Como consecuencia para aprender se necesita un entorno de seguridad, donde no hay castigo para el que no sabe pero quiere aprender.
Importancia del lenguaje. El coach siempre hace consciente al coachee que tiene alternativas y que tiene que elegir 3. Aprendizaje transformacional Tenemos modelos mentales y creencias que distorsionan la realidad al percibirla como observadores.
Otras nos estancamos en las propuestas. Si no hay claridad en las condiciones observables, se convierte en un deseo. Ofertas y pedidos: acciones para concretar una promesa por parte de un oyente y un hablante.
El coachee debe reconocer un quiebre o brecha. Aunque puede haber un tercero que pida el coaching, el compromiso del coach debe ser con el coachee principalmente, sea quien sea el que pague. Esa persona no es buena ni mala, simplemente es; el film no es bueno ni malo, es. La respuesta es negativa en ambos casos. Vivimos en mundos interpretativos. Los modelos mentales forman parte de nuestra existencia.
De lo que se trata es de aprender a pensar de una manera diferente, lo que implica modificar ese modelo de observador. Esto responde a una idea en la que podemos hablar de distintos niveles de aprendizaje. En el nivel de escena 2, donde opera y focaliza el coaching, nos proponemos cuestionar el tipo particular de observador que somos. A esto llamamos aprendizaje transformacional. Precisamente es llamado coaching ontologico porque es un proceso que procura producir aprendizaje focalizando no en las acciones sino remitiendo a la particular forma de ser —por lo tanto de actuar- de las personas.
Por lo tanto, el coaching apuntara no solo a la expansion de la capacidad de accion de una persona, sino que esta sera consecuen- N a d a ha cambiado. Solo y o he cambiado. Por lo tanto, t o d o ha cambiado. En Etnpnsy procedimientos del conching ontologico, Alicia Pizarro y Rafael Echeverria denominan a estos niveles, aprendizaje de 1"y 2" orden. Y o llama conversar, aprovechando la etimologia latina d e esta palabra que significa dar vueltas juntos, al entrelazamiento del lenguajear y el emocionar que ocurre e n el vivir humano e n el lenguaje.
Mas aun, mantengo que todo quehacer humano ocurre e n el conversar, y que todas las actividades humanas se dan como sistemas d e conversa- ciones. Tambien sostengo que las distintas culturas como distintos modos d e convivencia humana, son distintas redes d e conversacio- nes, y que una cultura se transforma e n otra cuando cambia la red d e conversaciones que la constituye y define.
Leonnrdo Wolk El arte de soplar brasas El management mismo podria ser definido como el arte de coor- Gracias al lugar conseguido por la filosofia y la ontologia del dinar personas, acciones y otros recursos para lograr objetivos en una lenguaje, como le escuclmra decir a Echeverria en sus conferencias, organizacion. Desde esta nueva macion profesional. Un El coaching es esencial, aunque no exclusivamente, un proce- altisimo porcentaje de tiempo de la jornada laboral es ocupada por so conversacional.
Decimos no exclusivamente, porque tambien es estos lideres en la coordinacion de acciones de personas y equipos. Se apoya en gran medida en ese poder gene- a travks de que medio se leva a cabo esta tarea? A traves del lenguaje rador y transformador del lenguaje. Es un proceso de aprendizaje, en cualquiera de sus expresiones, ya sea oral, escrito, corporal, et en el cual transformamos el observador que cada uno es, quien -a Correo electronico, fax, telefono, videoconferencia y otros, no son sino traves de la palabra- le dara un sentido a la observacion.
El coach canales de comunicacion y expresion del lenguaje. Coaching es una poderosa herramienta zaje. Dijimos que aprender es expandir nuestra capacidad de ac- para gestionar un mundo diferente. Tambien el lenguaje es accion. Entendiendo que somos seres linguisticos, emocionales, corpora- Hablar es actuar.
A traves del lenguaje pedimos, prometemos, ex- les y de accion, el coaching opera en el dominio del lenguaje, de la presamos ideas y opiniones, presentamos propuestas y proyectos, conversacion, articulando elementos de la linguistica y la ontologia tomamos decisiones, definimos acciones, coordinamos acciones con del lenguaje con conceptos, tecnicas y herramientas del campo de la otros.
Consultados aproximadamente empresarios, gerentes y Por ello hablamos del poder generador del lenguaje. Claro que lideres que participaron en nuestros seminarios, coincidieron en esto no siempre fue asi.
Durante muchisimo tiempo el lenguaje fue que el tiempo horario dedicado al trabajo ocupaba entre el 70 y el concebido como descriptivo y, por lo tanto, pasivo. Asi podemos decir, por ejemplo, que en telefono? Desde esla concepcion habria primero una realidad y luego comunicar, acordar, planificar, pedir, evaluar, etc.
Todas y cada esta el lenguaje que la describe. Hablar y -con muchas deficiencias- escuchar lo que otros hablan. Pasamos nuestro tiem- po en conversaciones. Hablando y escuchando. Esas conversaciones, el futuro que queremos? Estas, mas otro v llamados 1 hechos u observaciones y 2 las opiniones o juicios. Tome- riado repertorio de explicaciones, cierran o matan posibilidade mos dos afirinaciones:Juan es alto y Juan mide l,9O m.
Suenan pare- Muchas de nuestras realidades del presente fueron pensainient cido, pero son distintas. Alrededor de este tipo de descripciones sue- considerados como imposibles e n el pasado. La posibilidad nun len generarse confusiones, perdidas de tiempo y energia que, a veces, es u n hecho: abre nuevas realidades. El coach es u n socio colaborador e n mientras que la segunda se basa en datos empiricos. En una estamos asuncion de respoiisabilidad, comproiniso y accion.
U n lapiz puede ser considerado bueno por u n n E o para El conocimiento exhaustivo de ciertas distinciones del lengua- Sus tareas escolares y malo para que u n arquitecto diserie planos. Este apartado tiene como objetivo analizar aquellos actos linguisticos basicos que posibilitan una mejor escucha y compren- sion en el proceso de coaching. Presentaremos u n enfoque centra- do en el coacliing y fundado e n la relevancia que estos actos ad- quieren en su proceso. Su aplicacion practica se vera luego e n e capitulo referido a los siete pasos del coachhg.
Metamanngement, Granica, Buenos Aires, , T. Juan y yo podemos Juan llego tarde a las ultimas r juicios opuestos acerca de la comodidad de una silla. Esta tres reuniones de equipo. No solo no esta mal opinar, sino que nos pagan por quiebres personales e interpersonales generados por con inar. Opinamos para comprar, vender, invertir, fabricar; en en esta distincion. El error radica en que muchas veces conf namos para decidir a cual colegio enviar a nues- mos ambos conceptos y tenemos conversaciones y discusion s hijos, donde pasaremos nuestras vacaciones, cual es el me- sados unicamente en opiniones, sin detenernos en los hecho an de salud, etc.
A saber: realmente lo fueran. Admision: lo que se expresa no lo constituye en hecho. Es Con frecuencia, observo en mis cursos que despues una opinion, muy importante para mi quien la emite , pero rrollo conceptual de este tema se produce lo que lla es mi opinion.
Tener esta concepcion implica la idea valor sindrome facticon. Estar conozco que no es la unica y que puede no ser la mas ade- para que varios dedos acusadores le digan en broma y e cuada o valida.
Esoes un juicio! Fundanzento: dar observaciones, ejemplos, datos en los que ciones y juicios no son buenos ni malos, ni las observacion esa opinion se funda.
Estandar: es la medida o supuesto desde la cual es Las observaciones pueden ser ciertas o falsas; los juicios, fu dos o infundados. Proceso de razonamiento: jcomo llego a esta conclusion a tra mucho compromiso con la tarea?
La respuesta tendra que ver con cuales son los hecho 5. Objetivo: finalidad me mueve a emitirlo? Dos personas pueden acordar acerca de los hechos de situacion, pero partir de diferentes estandares para evaluarlos. Una manera que me resulta practica para internalizar estos En nuestra vida cotidiana estamos permanentemente elementos es pensar en presente, pasado y futuro: ciendo multiples observaciones y emitiendo infinitos juicios.
A g El objetivo que me mueve a nos los expresamos, otros los ocultamos o postergamos. Much emitirlo es En principio iniciaria el proceso generando un contexto d e vez escircho algo perecido a esto en SU equipo 0 confianza y confiabilidad que haga posible un dialogo transparen- empresa?
Si es asi, lo invito a seguir leyendo el relato. Luego, mediante herramientas conversacionales, conduciria el E I maestro lo interrumpe diciendo: proceso ayudando al interlocutor a observarse a si m i s m o , a escu- -iEsperu! Preguntaria, por ejemplo: que m e cuentas tal tres barreras?
La primera es la verdad: examinaste contarlo? Al contrario U n aspecto fundamental d e la disciplina del coaching -Entonces -sonrio el sabio maestro-, si no es verdadero, ni consiste e n aprender a tratar los juicios que las personas hacen, bueno, ni necesario, No existe la verdad, existesolo ln interpretacio sido transformadas e n hechos.
Es bastante frecuente, sobre todo e n el ambito d e 10s equ' d e trabajo, escuchar conversaciones semejantes a las del inici este cuento. S u resultado por l o general es difamar a alguien, e 4. Ontologin del lengirnje, citada, p. Tener claridad en esta distincion nos posibilitara posibilitara disenar y redisenar conversaciones.
Ambos se complementan, abriendo enormes posibilidades de accion. El compost tenia desechos organicos y, entre ellos, los excrementos vacunos. Al tiempo, la practica nos ayudo a libido que no se expresa como caricia o como insulto qued transformar el observador que eramos y lo que antes se internalizada y finalmente se hace toxican.
Vimos chos adquirieron mayor sentido, cuando accedi al metodo desa- u n mundo de sentido d rerrte. Este subtexto, no siempre consciente, esta que este relato? Por la analogia que tiene con la columna conformado por supuestos tacitos e implicitos, que por lo general izquierda, con el subtexto de nuestras conversaciones; si en lugar terminan siendo desplazados, ocultados o negados, de negarlos aprendemos a procesarlos, veremos que encierran un obstante todas estas acciones, siguen estando presentes en las co enorme potencial.
En ese subtexto suele haber pensamien- ron encontrados, en el fondo de un aljibe, desechos, restos de tos y todo tipo de juicios que son evitados por considerarselos peli- vajilla y utensilios varios. Lo que hace siglos seguramente fue grosos o riesgosos de decir, La importancia de esta metodologia arrojado alli como ebasurax, se transformaba en nuestros dias en fuente de una enorme riqueza para la investigacion de cultu- ras pasadas.
Theory in proctice, Jossey Bass, San Francisco, Columna izquierda: Columna derecha: Como me pasa en este momento, mientras estoy escribiendo, pensamientos y sentimientos lo explicito; lo que fue dicho podemos acordar en que el pensamiento es mas rapido que el mo- no dichos vimiento de las manos; en toda conversacion tambien suele haber cosas que no decimos. Daniel D :! Hola Fede! Buen dia Muchas veces no las mencionamos por el simple hecho d e que Federico m:Buen dia, adelante, pensamos con mayor rapidez de lo que hablamos; otras, porque pasa Seguramenteq quiera tomamos conciencia d e eso que segundos antes est'b a amos nada lo conformara.
D: Disculpame la demora, mucho pensando. Pero muchas, muchisimas veces, si tomamos concien- transito. Siempre F: pasemos a lo nnestro,en 10 plicitamente decimos y las dejamos caer en una imaginaria colum- Ilegas tarde!
Esto es: si transcribieramos en una hoja Me saca de quicio. Prefiero inir de papel la grabacion de una conversacion tendriamos lo que en el proyecto a solas. Igual si se tratara de una conferen- cia, una entrevista, etc. Pero aceptaremos que quienes dialogaron Siempre tiene otras prioridade: D: aquiesta el diseno terminado. Me atrase porque nunca igual llegamos. Como cineasta aficionado aprendi que una forma de escribir tuve la oportunidad de reunirn guiones, consiste en dividir una hoja por la mitad con una linea antes con vos.
F: hojea rapidamente :dejamelo vertical. Del lado derecho escribimos lo que cada personaje dice y que mas tarde lo mirare con mas sobre el lado izquierdo escribimos la accion que realiza. En el me- detenimiento. Otra vez lo mismo! El equipo esta dicen explicitamente y en la columna izquierda los pensamientos y de mandar todo al diablo.
Veamos un ejemplo: Despues introduce cambios sir proyecto. Espero que ademas no se atribuya la autoria. Ambos querrian vincularse de otra manera. Profesional y alcance tambien son negativas y provocaran el mismo resultado tecnicamente son competentes y en ese aspecto se respetan; pero, hacer entonces? La respuesta es la evitacion o la hipo- Conching y metodo de la doble columnn. Si aprendemos a aprovecharlos, encierran una su columna izquierda no pueden ser desplazadas, eliminadas o enorme oportunidad para disefiar o rediseriar conversaciones, re- rehuidas.
En otras palabras, no transparentes y profundizar vinculos con relaciones de mayor con- puedo elegir tenerla o no tenerla; aparece. Un ejemplo que me re- fianza y confiabilidad.
Por supuesto, los resultados que esperamos sulta simpatico es el de imaginarnos empujando un carrito frente a tambien seran mas productivos. Vamos introduciendo en el los son los contenidos de una columna izquierda? Bron- productos que seleccionamos; de pronto, observamov en el interior ca, rechazo, fastidio, miedo, descalificacion, intolerancia, dudas, del carro que hay otros articulos que no deseamos ni hemos elegi- resentimientos, desconfianzas, etc.
Basicamente, estara llena de do. Los sacamos y dejamos en un estante para continuar nuestro juicios, ademas de supuestos, interpretaciones, sensaciones y emo- camino, pero al rato vuelve a ocurrir lo mismo.
Nuevamente nues- ciones. Y no solo negativas. Mas de lo que creemos, encontraremos tro carrito se ha llenado de articulos y objetos no deseados. Y asi repetida e nura o el amor por ejemplo, veces los hombres no le de- ininterrumpidamente. Esa es nuestra columna izquierda. Llena de cimos a un amigo - cuanto lo queremos? Porque si lo hicieramos tememos tros. Porque aun en ese caso, en el momento retaliacion, a ser mal conceptuados, descalificados, perder el em- en que vacie mi columna izquierda, ya habra otro contenido.
Per- pleo, ruptura del vinculo, etc. No hay cul- seada de decirle a un amigo cuanto lo queremos? Si mente, sentir verguenza.
Se produce entonces una situacion aparentemente sin salida, sin solucion: si expreso la columna izquierda las consecuencias no son aconsejables; pero si la callo, las consecuencias -aunque apa- 7.
Fred Kofman, op. C o m o dijimos antes, transformamos nuestras opiniones jeros. La senora d e al lado, excedida de peso, n o puede mantener en u n hecho y actuamos en consecuencia.
Es mas, muchisimas ve- el equilibrio y, sin proponerselo, m e pisa. Si puedo elegir mis acciones: agredirla o ama- bro d e una misma comunidad linguistica. Los juicios u opiniones blemente aceptar sus disculpas. N o se trata d e pasarnos la vida son descripciones subjetivas. Describen como cada particular perso- procesando nuestras columnas izquierdas. Hay coiiversaciones o na observador v e u otorga sentido a una situacion que a su vez situaciones relevantes y otras no, como en este caso que termino esta condicionada por el filtro de sus modelos mentales.
Entonces, y con las disculpas que contribuyen a la buena convivencia. Cuando muestre el caso a la otra persona, n o lo e n una distincion: cuando describimos observaciones o hechos, esta- enfoque como una manera d e sincerarse. Tampoco se trata d e em- mos hablando del mundo; pero cuando emitimos juicios u opinio- bellecer la columna izquierda redefiniendo sus pensamientos con nes, estamos hablando mas de nosotros mismos, de la particular u n toque d e amnbilidnd cosmeticn.
Como senala Robert Putnam, tal perspectiva que como observadores tenemos acerca del mundo. Nuestros censores internos a veces son bastante sabios, pues Mi jefe es injusto. El El ajedrez es dificil. Es u n juego. Mi jefe es una persona con u n rol m a s jerarqui- co, pero n o es justo ni injusto. Facil, dificil, justo, injusto, son apre- Como procesar nuestros juicios ciaciones que hablan mas de la persona que las emitio que del obje- to o persona d e la que se hablo.
Hablando de herramientas conversacionales, junto a las dis- Cuando sea relevante, hago para expresar m i dialogo in- tinciones fundacionales e n el coacliing, articulamos distinciones terno sin danarme, sin danar al otro y sin danar la relacion? En este caso seran los juicios u opiniones de nuestra hago con m i honestidad? Muchos problemas de hacer para n o tragar sapos pero tampoco vomitar dragones?
Veamos: columna izquierda se producen porque confundimos hechos con El ajedrez es dificil. El lapiz es negro suponiendo que el que vemos es negro. Sintacticamente, estas dos oraciones son iguales. Tienen suje- to y predicado; pero la primera es una opinion ya que a mucha 8. Rick Ross y Art Kleiner, Lo quinto disciplino en lo prdcticn, Editorial Granica, Barce- gente n o le resulta dificil y la segunda es un hecho. El ajedrez. Sii necesidad drez es dificil.
Si lo hiciera, nes este primer paso seria suficiente, pero e n algunas conversacio- probablemente sentiria un alivio pasajero, pero las consecueiicias nes n o genera mucho hambio ya que, como e n este caso, sigo ha- n o serian buenas. En este caso, el aprendizaje transformacional que blando del ajedrez, mas que d e m i.
Por su capacidad d e accion efectiva. Callar su dialogo interno es una ejemplo, M e es dificil aprender a jugar ajedrez. Aunque lo menciono, salida, pero incrementa su falta d e motivacion; mandar todo al dia- ya n o hablo del ajedrez, sino d e m i. Esta mas enfocado e n el sujeto blo es otra posibilidad d e accion, pero perderia la posibilidad d e de- que habla.
U n antiguo proverbio judio Se trataria n o de definir la cosa o la cuestion, sino d e m i rela- dice: C u a n d o tengas dos alternativas igualmente malas, jelige una cion con la cosa o cuestion.
De esas que preferimos dejar caer e n dad esencial por detras del enojo y la frustracion, y disenar u n nue- la columna izquierda. Por ejemplo: T u s propuestas son tontas. Sin procesar Sos u n ingrato o injusto. Seria u n primer paso, pero son tontas. Ppaso es su emocion mas profunda? Sos un insaciable. En las dos primeras lineas hablamos del otro, y lo hacemos A partir d e aqui, podria abrirse u n dialogo donde el hablante desde la descalificacion.
En la idtima, dialogamos con el otro manifes- formularia su juicio productivamente d e acuerdo con los cinco ele- tando desacuerdo, y respetuosamente invitamos al interlocutor a es- mentos que vimos e n el apartado sobre observaciones y juicios. El interes estara puesto e n llegar a alguna Son incontables las sesiones d e coaching e n las que la consulta conclusion que nos guie hacia una correcta toma d e decisiones.
El sentido ultimo seria -insistimos- como contribuir a generar un cambio e n esta situacion? Respetando mis pensamiento t u verdad, sin traicionarte y sin traicionar t u s valores? Luego, aparecen claramente los aspectos fundaci como aprendizaje y responsabilidad. Aprendizaje, porque pr Vivimos e n u n m u n d o d e sentidos. C o m o observadores del la columna izquierda implica aprender a pensar de manera dife Universo que somos, generamos creencias sobre la base d e ob- te, a ser un observador diferente y a relacionarnos de un modo d servaciones.
Ante determinados hechos, basandonos en datos rente; responsabilidad, porque considero que somos co-creadore del Presente, sumados a experiencias del pasado y con el filtro nuestra realidad y desde alli elegimos asumir el poder y la respo de nuestros modelos mentales, solemos emitir opiniones y defi.
La nir acciones. O p izquierda ni tampoco sacar conclusiones ni agregar sentidos a nues- desde esta vision implica un profundo compromiso personal co tras observaciones. La variable de ajtlste no es la cosa o la situacion sin0 el 0 tros juicios y acciones?
N o se trata de cambiar las reglas del ajedrez hacerlo facil, sino d e esforzarnos largas horas para expandir n tra capacidad de jugar al ajedrez. N o se trata de cambiar al 0tr variable del cambio e s u n o m i s m o.
La variable de ajuste no sera el juego n i e 9. Microcentro de la Ciudad de Buenos Aires, al mediodia; congestion de transito y tambien de personas caminando y 3, 4, desarrollando diferentes actividades. Un joven vistiendo Conclusiones ropa casual corre con un maletin en la mano. Unos cuan- Articulacion de datos tos metros mas atras, siguiendolo en carrera, dos personas 2 Seleccion de datos vestidas como gente de negocios.
Un agente de policia co- 1 Acontecimientos observables mienza a perseguir al joven quien, sin resistirse, se detiene ante la amenaza del policia. Intenta dar alguna explica- cion. Llegan al lugar las otras dos personas. De acuerdo con el observador, a la seleccion de datos y La esccilera de inferencias su articulacion probablemente la conclusion haya sido: el joven es un delincuente, ha arrebatado el portafolio con Este modelo describe como actuamos basandonos en subje dinero a los dos ejecutivos que lo corrian y fue atrapado vidades que muchas veces estan solo muy sutilmente relacionad por el agente de seguridad.
Seleccionamos datos, observaciones filtradas por el lnod 5. Articulamos esos datos, agregandole sentidos y haciendo habia sido la situacion original? Era el ultimo dia de pre- una interpretacion a la que sumamos inferencias, supues- sentacion a una licitacion. Estaban demorados y vencia el horario tos y creencias personales y cultiirales. Sergio, el gerente que relato el episodio, junto con un 4.
Decidieron conti- 5. Sobre la base de esos antecedentes formulamos propuestas nuar a pie las pocas cuadras que les quedaban y mientras el pagaba de accion. Accion propiamente dicha. De aqui a las generalizaciones fundamentalismos hay u n corto trecho: elos argentinos son Lo que acontece es que, e n lugar de subir peldano a peldano, dar a conocer m i optica o perspectiva?
Despues de subir con el ascensor de inferencias,la interaccion preguntamos n o con autentico interes, sino como una forma de se detiene en el peldano d e las propuestas y, si no acordamos e n la prepararnos para golpear luego con mas contundencia?
Esta asociacion se basa e n procesos de comunicacion. Y estos procesos se asientan e n el arte d e equilibrar e n Escoja sus palabras, porque se tornan acciones. Si dos o mas personas concuerdan e n sus apreciaciones n o Estudie sus habitos, porque se tornan en caracter. Despues de haberles ensefiado y queriendo dejar proptiesta, proyecto, etc.
A la orden 1. Formular la opinion. Exponer datos, observaciones, ejemplos. Estandar y proceso de razonamiento. En ese primer intento, anoto que la circnracha salto 3 cm. Acto 5. Propuesta concreta de accion. Chequear comprension e indagar al interlocutor. El cientvico, con gran seriedad, registra nuevamente todo para aseverar sus En el item 1 lo que hacemos es responsabilizarnos, apropiar- dichos. Cucaracha con 4 pntas salta 2 cm. Es un principio basico de humildad, en la que hasta que con enorme fuialdad, la deja sin patas.
Es le ordena saltar, pero la cucaracha no responde. A l fin, despties de dejar todo soporte en el que se basa mi opinion o conclusion. Cual es el interes particular, el objetivo de vista del que escucha, con un autentico deseo de colaborar y en que me incumbe lo que expongo. Basado en lo anterior, sugerire aquellas acciones que, a otro. Recomendamos abstenerse de indagar si no estamos genui- entender, nos aproximaran a los objetivos, punto 7, o a obtener namente interesados en la respuesta.
En 1, desde el principio elemental del respeto, se trata de prac- 6. Tanto el guion precedente, como el que detallaremos a continua En 3, se trata de entender como nuestro interlocutor arriba a cion a los fines de la indagacion, son guiones estandarizados. Cab determinadas conclusiones a partir de los elementos anteriores. En destacar que el orden de los factores no altera el producto. Cada per otras palabras, chequear las inferencias. En mi experiencia, algunos coacheados, respetando su estilo con los objetivos y resultados esperados.
A otros, les resulta mejor alterar el orden entre se derivan de su razonamiento; ver como afectarian esas acciones; 5 y 6 o comenzar a exponer a partir de una propuesta de accion para cuales serian sus consecuencias deseadas y no deseadas, etc.
Al margen del orden, si es importante que los El paso 6 es muy importante, No es repetir textualmente lo que guiones observen todos estos items para ser productivos. Entonces, lo que hacemos es chequear si nuestra comprension es correcta o cohe- 1. Escuchar con autentico interes y aceptar respetuosamente rente con lo que hemos escuchado, resumiendo los dichos desde aunque no acuerde.
Solicitar datos, observaciones, ejemplos, etc. De acuerdo con lo que dijiste Preguntar por estandares y analizar el proceso de razona- escuche, lo que tu dices es No solo evi- miento. Objetivos, deseos, etc. Indagar propuestas. Una vez que liayamos acordado en la comprension podremos, 6. Reflejo comprensivo y alegato productivo colaborador. Assim nao era posshel utingir toda a uerdade, que se fundamenta?
El coach i n d a g a e i n v i t a al coacheado a indagar-se. El So trazia o perfil de meia verdade coaching es u n a permanente invitacion. En este proceso es fre- E a segunda nzetade c u e n t e q u e s u b a n y bajen por la escalera, e x p l o r a n d o e n las Voltava igualmente como meio perfil inferencias acerca d e u n a situacion. Alli descubrimos q u e iiues- E os meios peufis nao coincidiam.
Onde n verdade esplendia seus fogos. La sesion d e coaching puede ser tambien el momento e n el que Era dividida em metndes disenamos o redisenamos una conversacion para la accion efectiva. Diferentes uma da outra. A veces basta con revisar el m o d o e n que el coachee alega o indaga, Chegotl-se n discutir qual n metade mnis bela.
Apren- E carecia optar. Cada u m optoil confornie der a equilibrar estas herramientas ayuda a destrabar situaciones e n Seu capricho, sua ilusao, sna miopia.
Consiruiinos y disenamos futuro. Verdnde Puede ser ante una reunion, presentacion d e proyectos, continuar Carlos Druinmond d e Andrade un dialogo o proceso que quedo trunco, postergado o que n o f u e satisfactorio. Hacerlo Coaching y la escalera de inferencias. Dijimos que el coaching es u n proceso de aprendizaje. Es inte- lectual, corporal, emocional y tambien espiritual; pero fundamen- talmente -aun con el u s o d e otras tecnicas- es un procedimiento que se sostiene e n el lenguaje.
Tanto e n el i n u n d o d e los negocios como e n la vida personal, En s u caracter d e detective, el coach, mediante las lierramien- d e manera permanente coordinainos acciones a traves d e nuestras tas conversacionales, indagara profundamente, hasta e n aquellas conversaciones.
Junto con el, buscara verificar peldano a peldano, la v e - lingiiisticos, asi llamados porque lo que 1 acen es generar irn compro- racidad d e sus inferencias, juicios y razonamientos.
La promesa es un acto linguistico por el cual quien promete se Lo que aparenta ser un simple intercambio de pedido y pro- compromete a realizar algo en el futuro, lo cual nos permite plani- mesa a menudo resulta atravesado por una serie de quiebres que ficar de un modo mas eficiente. Como la promesa lleva consigo provocan comunicaciones equivocas, desconfianza y confusion, da- una cara de restriccion pues si me comprometo, por ejemplo, a nando vinculos y haciendo perder efectividad.
Finalmente ex- nos, pues asi pareceria que podemos mantener una mayor liber- plorarernos la relevancia que estas distinciones tienen a los efectos tad.
Sin embargo, actuar de esa manera resulta insostenible, ya del coaching. Recordemos que lenguaje es accion. Hacerla no es una declaracion sino una con- involucrados en el encuentro. Por ello sostenemos que el lenguaje versacion en la que al menos dos liablantes llegan a una com- es generativo, crea posibilidades antes inexistentes.
Ello ocurre por dos caminos principales; Con el lenguaje generamos y coordinamos acciones. S i n aceptacion n o hay compromiso.
Es importante senalar esto, ya que en muchas ocasiones existen quiebres como conse- Al hablar de coordinar acciones es necesario tener claro cuencia de suponer de modo automatico que determinados pedi- que ello es primordial para el logro de los objetivos de modo dos son suficientes para formalizar el compromiso por parte del eficiente, y que su herramienta principal es el lenguaje.
La coor- otro sin tomar en cuenta su respuesta. Vale senalar tambien que dinacion de acciones nos permite proyectar nuestros intereses y para dar por cumplida una promesa se requiere una declaracion planificar el futuro y, a traves de un pedido, damos comienzo a de satisfaccion por parte de quien la recibio. Por ejem- promesas, ofertas y pedidos, los que implican compromisos tanto de plo, yo podria entregarle el trabajo en el horario convenido, pero quien habla como de quien escucha.
Se trata de actos linguisticos usted puede considerar que esta incompleto, o desordenado en primordiales para coordinar acciones. Dicha coordinacion y la co- algo que considera importante; entonces, yo no he cumplido la municacion efectiva son la esencia para la exitosa gestion empre- promesa. En cambio, si el informe reune las coiidiciones de satis- sarial y una adecuada relacion en nuestra vida.
Interpretaciones equivocas sobre este punto dan lugar a mu- chos quiebres. Si el hablante promesa. Oyentelreceptor: Yo te pido que tu hagas X en el tiempo Y.
Hay alguien que tiene que aceptar o mesa por parte de quien escucha. Para hacer promesas se nece declinar y hacer un compromiso aunque despues delegue la tarea del consentimiento mutuo entre las partes y para ello podemos p en otra persona. Cuando falta el receptor no queda claro quien ceder a traves de dos acciones diferentes: pedidos y ofertas. En - que difieren una de otra? Si que no se ha cerrado con una promesa.
Si las condiciones de satisfaccion estan mal go de una inquietud del receptor. Vale como ejemplo el caso real de una empresa A continuacion presentamos ciertas formas que podemos uti- productora de alimentos que solicita a su proveedor cinco toneladas lizar para analizar estas acciones linguisticas. A saber: te correcto, genero serias dificultades al entregarse fraccionado en Yo te pido que tu hagas X en el tiempo Y.
La responsabilidad Yo te prometo hacer X en el tiempo Y. En este sentido se vuelve trascendente verificar el pedido. Las condiciones de satisfaccion Elementos m i s destacables de un pedido se refieren no solo al tiempo sino al como; es decir, que requisitos o Hablante: Yo te pido que tu hagas X en el tiempo Y. IHay condiciones debe reunir lo solicitado.
Una distincion sumamente importante es la que se establece entre un pedido y un deseo. Mientras el deseo expresa mas una aspi- racion, el pedido expresara condiciones de satisficcion observables.
Una Idern, p. En la primera ex satisfecho. EI informe de Mkta consistia en mas de veinte paginas, secuentes acciones resultaran insatisfactorias. Tambien podrfa posibles de presentar en tan poco tiempo. Asumi la parte de res- dar confundido preguntandose que deberia hacer para que el tisabilidad que me tocaba y el error se constiluyo en una opor- citante considere que se esta dedicando mejor.
Mensaje: es fundamental que el pedido sea expresad idos especificando el para que y las condiciones de satisfaccion y, modo tal que pueda ser recibido por quien debera hacerse car ante un pedido, eila aprendio a indagar mas por los requisitos. La promesa solo alcanz Quien hace el pedido debe colocarse en el lugar de quien es- dez como tal cuando el pedido ha sido escuchado y aceptado cucha, evaluando cual es la informacion que necesita.
Quien escu- quien promete. Lo peor sus formas, como veremos mas adelante. Y si des- prender el trasfondo de intereses por debajo del pedido. No s el pues me dice No, estaremos desaprovechando oportunidades que, como, por que, para quien, sino tambien el para que.
Como expresa y tiempo? Vale como ejemplo preferible, para que cuando cerremos un compromiso sea sobre el siguiente: en cierta oportunidad le pedi a Mirta, mi asistente, que bases verificadas de posibilidades de satisfaccion. A saber: pacitacibn gerencia1 que habiamos concluido. Le solicite, ademas, que 1. Aceptar el pedido o la oferta, creando una promesa si?. Ella, a quien considero muy 2.
Muchas veces, por te- colegio y termino llevandose tarea a la casa para poder satisfacer mi mor a ser considerado un incompetente, se evita la negati- pedido. Para mi asombro y preocupacion, aunque el quiebres por venir ante el incumplimiento. En este caso; qllien T a i t o el si como el no, abren posibilidades de nccion.
Por eje habla debe responder a las condiciones o la contraoferta de plo, ante una negativa, pedk a otra persona l o que nece q u i e n escucha, ya sea bajo la f o r m a d e aceptar la o s i tengo autoridad para ello- eximir a un colaborador renegociacion y finalizando con una promesa mutua, decli- u n compromiso previo para que de prioridad a otra tare nar la renegociacion o estableciendo una negociacion poste- 3. Por ejempl esperar hasta las OO ya que a esa hora tengo la reunion, q p r a cual reunion m e solicitas el informe, la d e las pero si hasta las ,,.
C o m o podemos observar, a fin de cuentas las cinco respuestas Es vital u n contexto adecuado, ya que si la indagacion fi posibles a u n pedido se reduciran a dos: si o no. Ahora el oyente a nes y el resultado seguro serian los errores. Se compromete a comprometerse: el oyente puede respo cion efectiva. Contextos d e respeto y sin temor d e declinar u n pedido, a otros con la respuesta dada.
Este paso destaca el der indagar ante una duda o expresar desacuerdos o imposibilidades cho del oyente a considerar la mejor respuesta, l o d e satisfacer una demanda, sin que los mismos sean interpretados tambien es respetuoso hacia quien hace el pedido. Saltear como descalificacion, desafios a la autoridad o declaraciones d e este paso, ya sea por miedo a ser juzgado o castigado por incompetencia hacia la persona que los manifiesta.
De hecho, la el superior que hace el pedido, e n ocasiones lleva a dar imposibilidad d e negarse a u n pedido podria ser contraproducen- respuestas inmediatas a fin d e evitar el conflicto. La herramienta clave aqui truir confianza. Generalmente esto produce resenti- miento y da lugar a la desconfianza ante proximos pedidos. Efectuado un pedido, y cerrandose este con u n compro 3. Reclamo efectivo. Disculpa efectiva.
Reclamo efectivo Hay un sujeto A que se ha comprometido con otro B a llevar cabo una determinada accion dentro de determinado tiempo y co implica una conversacion honorable y a la vez rigurosa en los ciertas condiciones d e satisfaccion. Se basa en acontece cuando n o es satisfecho este compromiso lo pasado pero con vistas a i m futuro. En vez de quedarnos e n el neralmente se producen quiebres e n las relaciones interpersonales lamento, esta conversacion abre posibilidades d e accion.
Muchas ve- que a su v e z provocan malestar en lo personal, lo que inevitable- ces la evitamos para no mostrarnos como quejosos, otras para n o aver- mente se vera reflejado e n los resultados.
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